為什么這樣說呢？

　　品牌是一個企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等各方面留給消費者的綜合印象，品牌的作用有兩個，一個是把產(chǎn)品鋪到消費者的心里，即打動消費者；另一個是把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，即撬動渠道和終端。

　　而我們國內(nèi)的大部分服裝企業(yè)，其品牌既不能打動消費者，對渠道的影響與控制力也很弱。中國服裝業(yè)存在四個“集體性病癥”：產(chǎn)品無創(chuàng)新、品牌空心化、渠道不暢、專賣店單店銷量低下�！　�

　　1、產(chǎn)品無創(chuàng)新：不得不價格戰(zhàn)

　　服裝行

　　長期以來，服裝業(yè)被定義為“制造業(yè)”，但實際上服裝業(yè)卻是一個基于設(shè)計的行業(yè)，制造的成本再低也沒有意義，它不是靠價格取勝。

　　由于企業(yè)沒有強大的設(shè)計力量，目前服裝業(yè)的一個重要特點就是跟風(fēng)嚴(yán)重！一個款式好賣了，大家都爭先恐后地跟著做，去搶這一塊蛋糕�！　　�

　　的確，這樣的做法無可厚非，先解決企業(yè)的生存要緊。但是，從長遠來看，卻不一定是可取的運作方法！對于想做品牌的企業(yè)而言，產(chǎn)品是支持品牌內(nèi)涵的重要基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品在設(shè)計過程當(dāng)中，迷失了當(dāng)初的品牌主張，找不到自我，隨意跟風(fēng)與模仿，那么，品牌的文化便會隨著時間的推移而被分解。到頭來，可能企業(yè)花了很多錢去做廣告與宣傳，而消費者卻還是不知所以�！　　�

　　這樣做下去的結(jié)果是什么呢？沒有了品牌附加值，大家開始拿起唯一的武器----價格，瘋狂地拼價格，打價格戰(zhàn)！沒有了設(shè)計附加值與品牌文化的支撐，同樣一件產(chǎn)品，消費者只有對價格敏感了。　

　　這就是很多服裝企業(yè)感嘆：“服裝越來越難做，賺錢越來越難”的根本原因。

　　2、品牌空心化：只剩下知名度了

　　就象社會上的一部分有錢人，只看重錢，而完全忽略其他方面，所以經(jīng)常被人形容為“窮得只剩下錢了”一樣；我國的服裝品牌，缺乏打動人的品牌文化與內(nèi)涵，窮得只剩下知名度了。

　　一般認為，法國服裝品牌體現(xiàn)了浪漫與奢華，英國品牌體現(xiàn)了前衛(wèi)，美國品牌體現(xiàn)了時尚，意大利品牌體現(xiàn)了精致。為什么會有這樣的差異，是由文化決定的。巴黎是時尚的領(lǐng)導(dǎo)者，倫敦是先鋒的策源地，紐約主導(dǎo)了世界的流行趨勢，而瑞典生產(chǎn)了世界上的奢侈品。

　　中國服裝品牌的文化是什么？

　　服裝產(chǎn)業(yè)的競爭已由產(chǎn)品競爭向品牌競爭發(fā)展，而品牌競爭的核心是文化競爭。一般而言，品牌文化是指企業(yè)和消費者共同認同的和接受的、對生活有所影響的一種精神。

　　品牌的利潤80%來自于文化，來自于文化認同、文化喜好。文化競爭的核心在于創(chuàng)新。服裝的文化就是它所倡導(dǎo)的一種生活方式，一種文化品位和情調(diào)。

　　那我們來看一看中國服裝重鎮(zhèn)浙江的品牌，他們的品牌有文化嗎？

　　浙江服裝的強項主要集中在男裝上，尤以西服和襯衫的競爭力最強。如西服有雅戈爾、步森、羅蒙、杉杉、莊吉和報喜鳥等六大品牌。但是這些品牌的市場定位非常相似。

　　一是品牌定位的層次都是中高檔；價格在1000-5000元/套；

　　二是品牌的消費者都是“好男人”，如莊吉以“莊重一身，吉祥一生”表達這一定位；羅蒙雖無這樣的文字表達，但在其畫冊中也認為“羅蒙”是成功的好男人的形象。

　　難道除了“成功男人”，服裝品牌就不能再有別的文化了嗎？

　　對于浙江的大品牌，其品牌文化尚且如此，何況其他了！

　　3、渠道不暢：渠道利益需重新分配

　　服裝企業(yè)在營銷過程中，經(jīng)常會碰到兩個問題，其一：渠道回款慢甚至拖欠；其二，代理商開拓市場不積極；加盟商開店不積極。

　　原因在哪？

　　不是企業(yè)沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢？

　　關(guān)鍵原因在于，渠道利益分配不公。

　　渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在：服裝企業(yè)一般是現(xiàn)款拿貨，企業(yè)不存貨；加盟商呢，也是現(xiàn)款從代理商處拿貨，但加盟商會根據(jù)市場情況來進貨，所以其存貨壓力��；這樣，整條營銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。

　　另外，企業(yè)賺的利潤是出廠價減去成本的剩余部分；加盟商賺的是零售價減去從代理商處的批發(fā)價的剩余部分；代理商則主要賺的是批發(fā)價減去出廠價的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。

　　這樣就造成一個結(jié)局，省代/市代的利潤最薄，但風(fēng)險最大。企業(yè)和加盟商利潤最厚，但風(fēng)險卻相對最小。

　　當(dāng)一個品牌在快速成長階段時，代理商還能依靠企業(yè)的成長速度而賺到錢；當(dāng)品牌成長緩慢或止步不前的時候，代理商就會喪失開拓市場的積極性。

　　所以，服裝品牌的渠道不暢，關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié)，而不在終端環(huán)節(jié)。

　　渠道問題的關(guān)鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問題；代理商嫌利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。

　　所以，渠道成員的價值重新評估，應(yīng)該是服裝企業(yè)未來精細化、精益化營銷的重要工作，如何喚醒代理商和廠家共同發(fā)展、共謀未來，將是行業(yè)的新熱點，靠短期的小恩小惠不再適應(yīng)未來的市場變化了，合作共贏、優(yōu)勢資源互補將是雙方合作的價值基點，廠家將會對所有的渠道成員進行評估，設(shè)計理想的共贏模式，只有廠商互動，共同投入才可能實現(xiàn)品牌的快速成長，從而實現(xiàn)真正的共贏共榮！

　　4、專賣單店銷量低下：終端突破是關(guān)鍵

　　建立專賣店，走特許加盟是許多服裝企業(yè)渠道擴張的主流道路。

　　我們以溫州服裝業(yè)為例，來看服裝特許加盟的快速發(fā)展：早在1995年拜麗德就開始了其被戲稱為空手套白狼的服裝品牌特需經(jīng)營模式，高邦也在同年賣掉廠房，專注于品牌的推廣，目前拜麗德的加盟店已達400多家，高邦也有數(shù)百家之多。做的更為出色的是美特斯邦威，已成為溫州最大的服裝利稅大戶，連鎖店達1500多家。

　　再如莊吉、報喜鳥、森馬等的加盟銷售店也在500—1000家的規(guī)模，還有一大批企業(yè)如華士、法派、亨美、喬夫、林中鳥、驪各、雪歌、紅黃藍等企業(yè)的連鎖加盟店也在200—500家規(guī)模。據(jù)統(tǒng)計僅溫州服裝企業(yè)在全國各地的加盟連鎖店已超過20000家，且還在快速地參加。　

　　當(dāng)各個服裝企業(yè)專賣店數(shù)量發(fā)展到一定規(guī)模的時候，一個問題出現(xiàn)了，那就是單店的質(zhì)量。服裝企業(yè)渠道建立的先后秩序基本都沿著：先數(shù)量后質(zhì)量的方式來發(fā)展。但是，現(xiàn)在看來，各服裝單店質(zhì)量大多并不樂觀。

　　中國的服裝品牌，單店月銷量達到100萬的，可謂鳳毛麟角，大多的服裝專賣店，其年銷售額都在十萬到幾十萬之間徘徊。

　　而我們來做一個對比，就看出了我們單店效益是多么低下了：

　　 2007年2月24日，西班牙時裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的Zara時裝品牌專賣店開張，ZARA在上海專賣店一天的銷售額高達80萬元，相當(dāng)于80個中國服裝品牌日銷售額的總和；

　　4月12日，另一家瑞典時裝零售巨頭H&M品牌專賣店正式在上�；春Ｂ烽_業(yè)，據(jù)H&M宣稱，其單店營業(yè)額單日最高已經(jīng)達到200萬元，相當(dāng)于200個中國服裝品牌日銷售額的總和；

　　除此之外，國內(nèi)服裝品牌不單是單店銷售額低下，包括終端導(dǎo)購、終端服務(wù)、終端管理等各方面，都與國外品牌存在巨大的差距。

　　因此，如何加強終端營銷工作，提升單店業(yè)績，是國內(nèi)服裝企業(yè)營銷工作的重中之重。而這，恰恰卻是國內(nèi)服裝企業(yè)的最大短板。

　　產(chǎn)品設(shè)計不足，還可以依靠模仿；品牌內(nèi)涵空虛，還可以依靠多打廣告提升知名度彌補；渠道利潤不足，可以通過政策讓利解決。而終端業(yè)績提升呢，怎么辦？國內(nèi)大多企業(yè)還沒有有力的營銷方法和系統(tǒng)來解決這個問題。

　　大部分企業(yè)的終端營銷還簡單地停留在專賣店VI、陳列和幾個手冊上，還處在一個淺層次終端營銷策略上，深入的終端策略如終端攔截等方面還比較少應(yīng)用。

　　服裝的終端營銷是一個金礦，有待有識之士好好挖掘！